Atalarımız “baş ol da gerekirse soğan başı” ol buyurmuş! Bugün bizim, iş dünyasında ’liderlik’ olarak tanımladığımız kavramın zamane versiyonu olsa gerek bu. Biz de artık her konuda ve her seviyede liderlikten bahsediyoruz. İş dünyası her kademede lidere ihtiyaç duyuyor, dev şirketlerden hükümet başkanlarına her alanda liderlerin yarattığı farkın ilham verici hikayeleri anlatılıyor. Başarılı liderlerin ’kotardıkları’, kitlelere örnek oluyor. Onların neyi nasıl yaptığı hakkında kitaplar yazılıyor, belgeseller hazırlanıyor, gurular konferanslarda ’nasıl lider olunur’ konulu konuşmalar yapıyor, şirketlerde lider yetiştirme programları yürütülüyor vs. Önceleri Atatürk, Churchill, Gandhi, Mandela gibi çok büyük etki alanı olan, devletler kurmuş, milyonları etkilemiş, dünya tarihinde fark yaratmış kişilikleri bu kategoriye koyarken son yıllarda daha mikro liderlerden bahsediyoruz. Her organizasyonda, her kurumda daha küçük grupları peşinden sürükleyecek, medeniyetler tarihini olmasa da söz konusu şirketin örneğin pazardaki yerini değiştirecek liderler yetiştirmeye çalışıyoruz. Nasıl ki insanlık tarihinde artık elektriğin, telefonun icadı gibi büyük etkiler yaratacak buluşlar devri geride kalıp yerini daha küçük çaplı gelişmelere bıraktıysa, liderlik de daha ’mikro’ evrenlere taşındı.

Son dönemde liderlik gelişimi konusunda en beğendiğim bakış açısı, liderlik gelişiminde ’otantik’ olmayı kendine hedef seçenler. Yani kendini, sahip olduğu inanç sistemini iyi tanıyan ve liderlik etme biçimini bunlara göre düzenleyerek ’otantik’, yani kendine özgü olmayı başaran lider modelini öne çıkaran bakış açısından bahsediyorum. Çünkü bunda, taklitçilik, başkasının iyi yaptığının kötü bir kopyası olma durumu yerine, kendinin güçlü taraflarına odaklanma durumu var. Yani çok iyi bir stratejist olan Jack Welch’in başarısız bir taklidi olmak yerine – örneğin- en güçlü yanı olan iletişim yeteneğine odaklanan liderlerden bahsediyorum. Bir de liderliği ’hiyerarşik’ bir durum yani ’sırf bu koltukta oturduğum için bana tapmalısınız’ türü bir model değil de ’ilişkisel’ yani ’herkesin potansiyelini en üst seviyeye çıkarmaya uğraşarak takım çalışmasını koordine eden kişi’ olarak gören modellerin daha başarılı olduğuna şahit oluyorum.

Liderlik gelişimi konusunun hep ’başarılı örneklere öykünmek’ eğilimine gittiği bir dönemde, konuya biraz daha tersten yaklaşan bir bakış açısının önemli olduğunu düşünüyorum. Üstelik iş dünyasında yürütülen dev araştırmaların sonuçlarına baktığımızda liderler yaratmaya çalıştığımız halde insanların işleri konusunda giderek daha isteksiz, daha motivasyonsuz ve daha yabancılaşmış olduğunu görüyoruz. O zaman bir yerlerde hata yapıyor olmalıyız.

İlham verici ve etkili bir lider olmak için bu işi iyi yapanları inceleyip özelliklerini çıkarmanın pek de işe yaramadığını ve her yiğidin bir yoğurt yiyişi olduğunu bildiğimize göre -belki de- neyin ’yapılmaması gerektiğine’ bakmak daha doğru bir yaklaşım olabilir. Bu mantıkla ister makro ister mikro olsun her alanda ’iyi liderlik’ için ’sakınılacaklar listesi’ çıkaralım… Yedi ölümcül günahı!

1. Heyecanı öldüren liderler

Teşhis: Yönetimi küçük hesaplar üzerine kuruludur, çalışanlar üzerinde baskı kurar ve onlara saygısız davranır.

Tedavi: Daha iyi delege etmeli, resmi olmayan türde samimi geribildirim vermeli, daha iyi ve kolay bir ölçme – değerlendirme metodu bulmalısınız.

2. Duyguları öldüren liderler

Teşhis: Duygusal zekası düşüktür, genelde agresif davranışlar sergiler, empati kurma yeteneği yoktur, iş-özel yaşam dengesi zayıftır.

Tedavi: Kendinize bir iş – yaşam dengesi manifestosu hazırlayın, daha fazla empati kurmanın yolunu bulun (gerekiyorsa psikoterapi görün), iddialı insanlardan korkmak yerine onları cesaretlendirmenin bir yolunu bulun – göreceksiniz ki başarıları sizin hanenize de yazılacaktır.

3. Açıklama fukarası liderler

Teşhis: Bu tipler kısmi ve tutarsız iletişim kurar.

Tedavi: İki yönlü ve tutarlı iletişim kurmak, ekibinize açıklama yapmak, sorulara cevap vermek için zaman ayırmak o kadar da zor olamaz!

4. Bağlılığı öldüren liderler

Teşhis: Bunların yalnızca kendi yöneticileri tarafından dikte edilen kişisel ajandaları vardır, takım olarak hedef koymazlar.

İlaç: Takımların kendi hedeflerini koymasına izin verin, karar alma mekanizmasına katılımı da soruna kadar destekleyin.

5. Ödül sistemini yok eden liderler

Teşhis: Yanlış şeyleri ödüllendirir ve yanlış ödüller kullanır (parayla motive olmayan birine bonus vermek gibi)

Tedavi: Doğru zamanda, doğru yerde ve doğru kişiyi ödüllendirin. Takım ödülleri koyun, yöneticilere kendi takımlarını ödüllendirme inisiyatifi verin.

6. Farklılıkları öldüren liderler

Teşhis: Satın alma ve birleşmelerde kültür farkını görmezlikten gelmek, yaratıcılığı desteklemeye çalışırken risk alanları cezalandırmak gibi davranışlar sergilerler.

Tedavi: Farklı kültürleri yönetme konusunda kendinizi geliştirin (mektebi var), yöneticilerinizin hata yapma politikalarını kendilerinin belirlemesine izin verecek kadar özgüvenli olun.

7. Güveni öldüren liderler

Teşhis: Adil olmayan işe alım ve yükseltme kararları veren liderlerdir bunlar.

Tedavi: Adil, etik ve açık işe alım, kariyer kararları alınan bir sistem oluşturun.

Yazan : Burçak Güven / İşte İnsan