Başarısızlık da olasıdır ve yeri geldiğinde başarısızlığı kabullenmek lazımdır.

Pek çok şirket, bazı şeyleri geride bırakmaktansa düzeltmeyi tercih eder. “Hadi, her şeyi yeniden düzenleyip durumu kurtaralım” anlayışı hakimdir çoğunlukta.

Bir hatayı kabullenip bu konuda hiçbir şey yapmamak kariyerinizi olumsuz etkiler. Başarısızlığı kabullenip kayıpları en aza indirmek elbette daha iyi bir stratejidir. American Motors, binek otomobillerden vazgeçip Jeep’e yoğunlaşmalıydı. IBM, fotokopi işini bırakmalı ve Xerox bilgisayar işine hiç girmemeliydi.

Japonlar, hatalarının farkına çabuk varıp gerekli değişimleri yapabiliyor gibi görünüyorlar. Oybirliğine dayalı yönetim biçimleri egoyu ortadan kaldırıyor olmalı. Herkes, büyük kararın bir ucundan tuttuğu için kariyerlerini zedeleyecek utançlar yaşanmıyor. Bir başka deyişle, “Hatalıydım” yerine “Hepimiz hatalıydık” deniyor ve bu hayatı çok daha kolaylaştırıyor.

Egodan sıyrılmış bu anlayış sayesinde Japonlar acımasız birer pazarlamacı olabiliyorlar. Onlar da hata yapıyor elbette; ama bunun farkına vardıkları zaman kabullenip hatalarını düzeltiyor ve yollarına devam ediyorlar.

Muazzam Wal-Mart’ın da başarısızlıkla baş etmeyi mümkün kılan bir yöntemi var. Sam Walton’un ‘hazır, ateş, nişan al’ yöntemi. Bu yöntem, Walton’un sürekli tamir tutkusunun bir dışavurumu.

Walton, sürekli hedefi tutturmanın imkansızlığının farkındaydı. Wal-Mart’ta insanlar, başarısız deneyimleri yüzünden cezalandırılmaz. Wal-Mart CEO’sunun Business Week’e dediği gibi: [highlight]“Eğer bir şeyler öğreniyorsanız ve çaba sarf ediyorsanız, müsamaha gösteririz. Ama aynı hatanın iki kere yapılmasını sevmeyiz.”[/highlight]

Wal-Mart, diğer büyük şirketlerin aksine, ‘kişisel gündem’ hastalığından muztarip değilmiş gibi görünüyor. Çünkü şirketler pazarlama kararlarını, öncelikle, karar verme yetkisini elinde bulunduranın kafasındaki kariyer hedefine göre belirlerler. Rekabet ve başka firmalar ikinci plandadır hep. Yani şirketler, baştakilerin kişisel gündemleriyle kurumsal gündemin çatışmasına sahne olur hep.

Bu da risk alma konusunda başarısızlığa yol açar (yeni bir kategoride birinci marka olabilmek için öncelikle kafanızı uzatıp içeri bakmanız gerekir). Ama yüksek maaşlı ve emekliliğe merdiven dayamış bir üst düzey yöneticiyle böyle cesur hamleler yapmak mümkün değildir pek.

Hatta alt düzey yöneticiler bile, kariyerlerini zedelememek için ‘emniyetli’ kararlar almayı tercih eder. Çünkü sırf cesur davranmadı diye bir yöneticinin işten atıldığı vaki değildir.

Bazı Amerikan şirketlerinde, üst düzey yönetimdekinin kişisel gündemiyle çelişen çalışmalara yer yoktur. Bu da bir şirketin yapabileceği pazarlama hamlelerini büyük ölçüde sınırlamaktadır. Fikirler, sağlam olmadıkları için değil de üst düzeydekilerin kişisel çıkarlarına hitap etmedikleri için reddedilirler.

Bu kişisel gündem etmeniyle baş etmenin bir yolu, her şeyi açık seçik ortaya koymaktır. 3M, yeni bir ürün veya yatırımdan en çok kimin istifade edeceğini gözler önüne seren ‘himaye’ isimli bir sistem kullanmaktadır. Mesela, 3M’in Post-it kağıtlarının başarılı bir şekilde piyasalara sürülmesi, en çok Art Fry’ın işine yaramıştır. Yaklaşık on iki yıllık bir çalışma sonrasında piyasaya çıkan Post-it ürünü 3M’li bilim insanı Art Fry’ın himayesindeydi.

3M’in sistemi işe yaramıştır. Ama teoride, ideal bir ortamda yöneticiler karar verirken bir fikrin liyakatini ölçmelidir, kimin hangi amacına hizmet edeceğini değil.

Bir şirketin ideal biçimde hareket edebilmesi için takım çalışması, birlik duygusu ve özverili bir lider gerekir. Aklımıza, Üçüncü Ordu’yla birlikte Patton’un Fransa’yı bir sıçrayışta geçmesi gelir. Hiçbir ordu, bu kadar kısa zamanda bu kadar geniş bir alan ve bu kadar çok esir ele geçirmeyi başaramamıştır.

Peki ne olmuştur Patton’un sonu? Eisenhower kovmuştur kendisini.

Kaynak : Al Ries & Jack Trout, Pazarlamanın 22 Kuralı, Kapital Medya, 2008, s. 117-119