Cam tavan sendromu, kadınların kariyerlerinde yaşadıkları görünmez engeller olarak bilinir. Birçok kadın yöneticinin başına gelen engeller, kısıtlamalar genelleştirilmiş, her şirkette, her sektörde kadın yöneticilerin başına gelen problemler olarak görülmeye başlanmıştır. Bu “cam tavan” gerçekten var mıdır, yoksa cam tavanın varlığı bir inanç veya söylenti haline mi gelmiştir bilinmez. Ancak bir kısım kadın yöneticinin engellerin üzerine gitmediği, üzerine gidip başarılı olanlara da ‘Bravo, cam tavanı kırdı!’ denildiği görülmektedir.

Kısıtlamalar zamanla kabullenir

Cam tavan sendromunun temeli pireler üzerinde gerçekleştirilen basit bir deneye dayanır. Pirelerin yüksek mesafelere zıplayabildiği bilinmektedir. Pirelerin bulundukları zemin ısıtılır ve üzerleri 30 cm yükseklikte cam bir tavanla kapanır. Zemin ısınınca pireler zıplamaya başlarlar, her zıplamada 30 cm’ye eriştiklerinde kafalarını tavana çarparlar, bir, iki, üç derken…30 cm’nin altında zıplamayı öğrenirler. Sonra deneyin ikinci aşamasına geçilir, cam tavan kaldırılır. Görülür ki pireler hala 30 cm’nin üzerinde zıplamıyorlar. İnsanlar da pireler gibi, belli kısıtlamaları kabullenir, yaşamlarını bu kısıtlamalar çerçevesinde kurarlar. Bu durum sadece kadın yöneticilerin cam tavanıyla sınırlı değildir, farklı alanlarda, iş yapış biçimlerimizde kendimizi belli şablonlara sıkıştırır, belli kurallardan çıkmayız.

İnsan kaynaklarında cam tavan ‘yetenek tavanı’ olarak önümüze çıkar. Yetenek tavanı, işe alımda adayları seçerken işe alım uzmanlarının ve yöneticilerin koydukları sınırlamalardır. Kişinin performansını test etmek yerine, çalıştıkları şirketleri, okudukları okulları test ederiz. Yönetici olarak kendimize benzer birini karşımızda görmek isteriz. Ne kadar yeniliklere açığım desek de, değişik fikirler çoğu zaman uçuk kaçık, kurumsallığın dışında gelir kulağımıza.

Eleman istiyor musunuz yoksa istiyor musunuz…

Sonuç olarak, yetenek alımının şirket için en önemli şey olduğunu düşünen egemen bir insan kaynakları ekolüne rağmen, şirketlerin çoğu en iyi insanları işe almayı engelleyen şirket politikaları güdüyorlar. İnsan Kaynakları alanında en çok satanlar listesine giren kitapların yazarı ve Adler Grup’un CEO’su Lou Adler’ın Linkedin’de yayınladığı yazısı işe alım kararı alan herkese sesleniyor. Davranış odaklı görüşme yapan, değerlendirme testlerine, şirket kültürüne uygun işe alım yapmaya koşullanan ve klasik yeteneklere-deneyime bağlı olarak adayları değerlendiren yöneticilerdenseniz, bu yazıyı lütfen okumayın diye de uyarıyor.

Adler, tüm bu tekniklerin henüz değerlendirmeye alınmadan en iyileri elemede başarılı olduğunun unutulmaması gerektiğini yazıyor. Eleme araçları ve teknikleri tıpa gibi tıkayıcı bir görev görmekte. Tabii ki işe alımda kullanılan bu değerlendirme yöntemlerini bir kalemde silmek doğru değil, bu yöntemler işe alımda sıklıkla yapılan hataları en aza indiren çözümler sunmaktadır. Ancak bu çözümler yüzeysel görüşmeler, ilk izlenimin etkileri, benzer önyargılar ve de işe alım görüşmelerini yürütenlerin içine düştüğü içgüdülerine güvenme gibi durumlarda karar merciinin yanlışa düşmemesi konusunda etkili olmaktadır. Klasik eleme yöntemleriyle kesinlikle şirketinize uygun olmayan adayları elemek mümkün olacağı gibi, işe alım sürecinin etkinliği arttırılacaktır. Ayrıca, aynı IK politikalarını sürdüren şirketin benzer insanları bünyesine katacağı kesindir.

Hep yüksek potansiyele sahip, farklılıkları ve geleneksel yöntemlerin dışına çıkan başarılı çalışanları işe alan biriyseniz, klasik işe alım yöntemlerini değiştirmeden kullanmaya devam edebilirsiniz. Ancak eğer şirketinizin yetenek çıtasını yükseltecek, en üst düzeyde performans gösterecek birilerini işe almak istiyorsanız, o zaman mevcut ‘yetenek tavanınızı‘ kırmanın zamanı geldi demektir.

Yetenek Tavanı Nasıl Kırılır?

Klonlamaya bir son verin: İşe alım kararını veren yöneticiler adeta kendilerini klonlama çabasına girerler, kendilerine en çok benzeyen, imajlarını güçlendirecek birini işe alırlar. Şirket kültürüne uygun birini işe almak önemlidir. Oysa mevcut yöneticinin imajı ve şirkete uyumunun altın standart olarak kabul edilmesi her zaman doğru değildir. Şirket imajını yüceltecek, şirketi farklı bir standarda taşıyacak insanların seçilmesi yerinde olacaktır.

Kısa dönemli çözümü amaçlamayın: Sırf kısa dönemdeki problemleri çözecek birilerini işe almak, orta ve uzun vadede daha büyük sorunlara yol açacaktır. Yöneticiler ellerindeki problemlere ivedilikle çözüm getirmek isterler, o anki ihtiyaçlarını her şeyin üzerinde tutarlar. Yeni işe alımlarda kişinin yeteneklerini ve sektördeki spesifik deneyimlerini incelemelerinin en önemli sebebi de budur. İşe alınan elemanın hemen sorumluluk almasını, alışma süresinin minimumda geçiştirilmesini isterler. Oysa performansı en yüksek olan çalışanların hedefleri uzun solukludur, amaçları yapmakta oldukları işin bir uzantısını bir diğer şirkette yapmak değil, kendilerini geliştirecek ileriye götürecek bir pozisyona geçmektir.

Davranış odaklı görüşme soruları aldatıcı olabilir: Klasik davranışlara odaklanan görüşme yöntemleri çoğu zaman üst düzey performans gösteren adayları saptamada yetersiz kalmaktadır. Her aday mülakatlarda, ne zaman sonuç odaklı bir süreci başarıyla tamamladığını, başarılı bir takım çalışması gerçekleştirdiğini veya teknik bilgisini etkin bir şekilde iş bitirmek için kullandığını size anlatacaktır. Ancak, çoğu zaman bu davranışsal başarıların kolaylıkla transfer edilemediğini görürsünüz. Büyük bir görevin başarıyla tamamlanmasında önemli olan birden fazla yetinin, davranışının ve çevresel faktörlerin bir araya gelmesidir.

Geçmiş başarılar gelecek başarıların aynısıdır: Kişinin görüştüğünüz işte göstereceği başarıları öngörebilmek için kariyerindeki başarılarını anlatmasını istemeniz yeterli olacaktır. Bu başarıları iş tanımındaki niteliklerle karşılaştırarak kişinin işe uygunluğunu sağlıklı bir şekilde ölçebilirsiniz.

Klasik iş tanımlarıyla adayları elemeyi bırakın: En iyiler (özellikle de farklılıklarıyla ön plana çıkanlar) farklı yetenek ve deneyim birikimleriyle işi başarıyla yapacak çalışanlardır. Bir diğer deyişle, azla daha fazlasını yapacak yetiye sahiptirler. Kullandıkları metotlar farklı olabilir, kâğıt üzerindeki eğitimleri ve iş deneyimleri çarpıcı olmayabilir ancak işlerini etkin bir biçimde yaparlar, iş çevrelerinde takdir görürler. Bu tür adayları kaçırmamanızın tek yolu performans bazlı görüşmeler yapmaktır.

Yetkinlikleri performans hedeflerine çevirin: Yetkinlik modellerini kullanmayı bir kenara bırakın. Aynı yetkinlikleri temel alarak işe alım yaptığınız takdirde hep benzer kişileri işe almış olursunuz. Adayın yetkinliklerini gerçek anlamda test etmek isterseniz, yetkinliği bir performans hedefine çevirin. Örneğin, bir muhasebecinin takım çalışması alanındaki yetkinliklerini ölçmek için, birim yöneticileriyle omuz omuza çalışmak ve yıllık bütçeler konusunda müzakere yapmak performans hedefi olarak konulabilir. Bir satış müdürü için takım çalışması alanındaki yetkinlik, takımındaki çalışanlarını aylık satış hedeflerini tutturmaları için eğitmek ve koçluk yapmak olabilir.

Adayları maaş bazında filtrelemeyi bırakın: Bazen en iyiler standart maaş aralığına uymayacaktır. Daha da önemlisi, bir iş gerçek bir kariyer fırsatı oluşturuyorsa, maaş ve yan hakların pazarlığa açık olması olağandır. En başarılı adayların ortalamanın üzerinde bir hızla terfi aldıkları ve beraber çalıştıkları insanlara göre daha az deneyimle daha çok para kazandıkları doğrudur. Maaşa fazla odaklanmaktansa, kariyere odaklanın. İşveren olarak daha fazla maaş vermeniz veya işi kişinin yeteneklerine uyarlamanız gerekebilir ancak bu şekilde çözümler üreterek yetenek tavanını kırmanız mümkün olacaktır.

Kısacası, daha güçlü ve yetenekli çalışanları işe alabilmeniz için, kutunun dışında düşünmeniz gerekecektir. Şunu da unutmayın bugün içinde olduğunuz kutu yanlış araçlarla yapılmıştır.

Kaynak : Dünya Gazetesi, Değişim Yelpazesi