Karar vermeksizin yönetmek, tercih yapmaksızın birey olmak mümkün değil. Isaiah Berlin, “Biz insanlar karar verme mecburiyeti ile lanetlenmişiz – we are doomed to decide” sözleri ile, karar vermenin kaderimiz olduğunu, Harvey Cox “Karar vermeme kararı da, bir karardır – Not to decide is to decide” sözleri ile, tercih yapmanın kaçınılmazlığını ortaya koymaya çalışmışlardır. Bu iki zorlayıcı yaklaşıma karşın, Napolyon, “Hiçbir şey, karar verebilmekten daha zor, bu nedenle daha değerli olamaz–Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide”diyerek, karar verebilmenin bir lanet veya zorunluluğun ötesinde, şans olduğuna inanmıştır.
İster lanet; ister şans olsun, Ken Livine’nin tümcesi, gerçeği en iyi şekilde özetlemektedir. “Hepimiz tercihler yaparız ve sonunda tercihlerim bizi tanımlar – We all make choices, but in the end our choices make us”.
Karar vermenin, gerek özel yaşantımız; gerekse iş yaşantımız açısından önemini değerlendirmenin gereği yok. Buna karşın, nasıl karar verdiğimizi; yaşamımızı, kariyerimizi ve adına karar aldığımız kurumları, son derece derinden etkileyecek kararlarımızı, hangi rasyonel ve irrasyonel nedenlere dayandırarak aldığımızı hatırlıyor muyuz? Bir adım ötesine geçersek; uygulamaya geçirdiğimiz kararları, hangi koşullar altında aldığımız ile ortaya çıkan sonuçlarını birarada değerlendiriyor ve karar verme sürecinde dayandığımız bilgi, varsayımlar ve yöntemlerimizi gözden geçirerek “karar verme yetkinliğimizi” geliştiriyor muyuz?
Olumlu veya olumsuz sonuçlarına karşın, tüm kararlarımızın sonuçlarından önemli dersler çıkarıyoruz. Bunun tanımı, deneyimdir. Elbette, olumlu sonuçları nedeniyle doğru kararlarımızdan mutlu oluyor ve gururlanıyoruz. Hedeflenmeyen veya arzulanmayan sonuçlar yaratan kararlarımız konusunda ne yapıyoruz? Yöntemlerimizi sorguluyor, dayandığımız bilgileri gözden geçiriyor ve karar vermede kullandığımız yaklaşımlarımızı irdeliyor muyuz? Kararlarımız, duygularımızdan, sezgilerimizden ve bilgilerimizden etkilenir ve bugüne ait olanlara dayanarak, geleceğe ilişkin sonuçlar üretir. Verdiğimiz kararların farkındayız. Nasıl verdiğimizin farkında mıyız?
Nasıl Karar Veriyoruz?
Öncelikli olarak, nasıl karar verildiğinin bilinmesi, daima doğru veya iyi kararlar alınmasının güvencesi değildir.
Kararlarımızın filminde, üç başrol oyuncusu var. Beynimiz, aklımız ve düşünme yeteneğimiz. Benzetmeler ile bu durumu açıklamaya çalışırsak; içinde dünya nüfusundan daha fazla ve 10 milyar hücre barındıran beynimiz; tüm karar sistemimizin donanımını (hardware), aklımız, yazılımını (software), düşünmemiz ise prosesleri temsil ediyor. Üç temel parçanın birincisi olan beyincik, temel hareketlerimizi düzenler. Beynimizin en üst kısmında ve bizi diğer canlılardan ayrıcalıklı kılacak şekilde gelişmiş korteks, tüm rasyonel kararlarımızın kaynağıdır. Thalamus, amygdala ve hippocampus den oluşan Limbik sistem ise duygularımız merkezidir. Kararlarımız, rasyonel ve irrasyonel olması, korteks ile limbik sistem arasındaki hiç bitmeyen mücadeleye bağlıdır ve düşünme şeklimizi de aynı şekilde etkiler.
Rasyonel kararların kaynağı, aklımız; analiz, sentez ve değerleme olmak üzere üç temel fonksiyonu kullanarak sonuçlar üretir. Analiz süreci; her durumu alt parçalarına ayırarak muhakeme ederken, sentez süreci; parçaları biraraya getirerek toplam resime ulaşmaya ve görselleştirmeyi (imagination) sağlar. Değerlendirme ise yargıya varmak, sonuçlara ulaşmak sürecidir.
Kararlar, bildiğimizi düşündüğümüz gerekçelere dayalı olarak ortaya çıkar. Düşünmenin üç temel uygulaması vardır ve bunlar, karar vermek, problem çözmek ve yaratıcı düşüncedir. Ortak noktalarına karşın, farklılıklar taşıyan bu uygulamalarda; karar vermek; alınacak aksiyonları ve hareket biçimlerini, problem çözmek; cevaplar bulmayı, sonuçlara ulaşmayı sağlarken, yaratıcı düşünmek ise; yeni fikirlerin, yeni ürünlerin ortaya çıkmasına neden olur.
Düşünme sistematiğine birçok tanım ve method yüklenmiştir. Analitik düşünme, etkin düşünme, yaratıcı düşünme, stratejik düşünme sadece bunlardan birkaçını temsil eder. Her biri, akılcı kararlara ulaşma methodları önermektedir.
Klasik 5 aşamalı karar verme sistematiği, benim etkin karar verme pratiği içinde en anlamlı bulduğum yöntemdir. Beynin, düşünme ve karar verme aşamasında, tablolaştıracak bir sıra izlediğini sanmıyorum ama her adıma ilişkin bir hamlesi olduğunu düşünüyorum. 5 aşamalı etkin karar verme süreci nelerden oluşur ve her aşama yanlış veya kötü kararın alınmasında nasıl rol oynar? John Adair’e dayanarak özetlemeye çalışalım. (John Adair-Decision Making and Problem Solving Strategies)
1- Hedefleme: Karar verme sürecinin ilk ve en önemli aşması; alınacak karar ile neyin başarılacağının ortaya koyulmasıdır. Getirinin doğru belirlenemediği her karar, öncelikli olarak doğru karar tanımı elde edemez. Çünkü sonuçlarını değerlendirmede kullanacağınız en temel kriter; ilgili kararı alırken hedeflediklerinizdir.
2- Amaca uygun bilgilerin toplanması: Yanlış karar ile kötü karar arasındaki fark, ilişkili bilgileri toplamak ile; erişilebilir bilgileri kullanmaya dayalı olarak ortaya çıkar. Geleceğe ilişkin bir karar alma sürecinde gerekli her bilgiye ulaşmak olanaklı değildir. Bu nedenle; doğru karar ancak; tüm gerekli bilgilerin sağlandığı noktada alınabilir ki, bu olası bir durum değildir. Bir başka anlatımla, geleceğin belirsizliğini ortadan kaldıracak kadar bilgi yoktur ve her kararın yanlış bir karar olma ihtimali vardır. Ancak, amaca uygun bilgiler yerine, alınmış bir kararı doğrulamak adına erişilebilir bilgi derlemek ve kullanarak karar almak; kötü karar sonucunu doğurur. Sonuçlarını izlemek ve yanlışın farkına varararak, düzeltme yetkisini kullanmak koşulu ile her yöneticinin yanlış karar alma hakkı vardır. Ancak, ilişkisiz bilgilere ve yanlış çıkarımlara dayanarak, kötü karar alma hakkı yoktur.
3- Gerçekeleştirilebilir Seçeneklerin Üretilmesi: Özellikle seçenek kelimesi kullanılmış ve alternatif kelimesi kullanılmamıştır. Alternatif, tüm ihtimallerin değerlendirilerek, izlenecek yola ilişkin oluşturulmuş seçenektir. Yanlış karar, tüm seçeneklerin belirlenip, değerlendirilmemesi, kötü karar ise; üç’ten az olmamak koşulu ile seçeneklerin değerlendirilmesi yerine; belirlenen iki alternatiften birinin seçilmesidir.
4- Değerlendirme ve Karar: Seçim kriterlerinin belirlenmesi, seçeneklerin karşılaştırmalı olarak incelenmesi, risklerin saptanması, kararın olası negatif sonuçlarının gözden geçirilmesi ve kararın sonuçlarının sadece size ait olmak yerine, bir başka oyuncunun tepkilerine bağlı olduğu durumlarda, karşı hamle konusunda öngörümlerde bulunulması (oyun teorisi) ve tüm bunların sonucunda bir karara varılmasıdır. Yanlış karar, sonucu etkileyecek diğer oyuncuların olduğu durumda; karşı hamleyi öngörmeden veya değerlendirmeden ve sonuçlarına ilişkin senaryolar üretmeden alınan karardır. Kötü karar ise; karşı tarafın hamlelerine ilişkin geçmiş bilgiler olmasına karşın; yanlış varsayımlarda bulunulması veya bu bilgilerin derlenmemesidir.
5- Uygulama ve Değerlendirme: Her karar, hayata geçirildiğinde karar niteliği kazanır. Uygulamaya taşınmayan kararlar, niyet aşamasında kalır ve konumuz değildir. Her kararı, sonuçları tanımlar.
Kararlarımız
Ingilizce karar vermek kelimesi olan “Decide” latin kökeni olarak “cide”’e dayanır. “Cide” ile üretilmiş diğer kelimelerden, “Genocide (toplu öldürme)”, “Homicide (birini öldürme)”, “Suicide (kendini öldürme)” gibi seçeneklere baktığımızda, eylemin öldürme, yok etme, ortadan kaldırma anlamı taşıdığını görebiliriz. Bir başka anlatım ile; karar vermek yanlış veya zayıf olanı ortadan kaldırarak, en doğruya ulaşmak eylemidir. Bazı kararlar sezgilere dayanarak alınır ve seçim eksenlidir. Rasyonel karar ise seçeneklerden zayıf olanlarının elenmesi ve en doğrunun ortaya çıkmasının sağlanmasıdır.
Yanlış ile doğru arasında karar almak kolaydır. Günümüz iş dünyasının en önemli sorunu; iki doğru arasında, en doğrunun seçilmesidir. Yanlış kararlar, tercihlere ve değişen koşullara bağlı olarak ortaya çıkarlar. Mevcut verilere, varsayımlara ve geleceğe illişkin öngörümlere dayandıkları için, risk içerirler. Kararlaştırıldığında öngörülen koşullardaki değişimler; kararları sonuçlarını olumsuzlaştır ama kararın yanlış olduğu sonucunu çıkarmaz. Oysa, alınan kararın dayandığı varsayımlar ve geleceğe ilişkin öngörümlerin değiştiğinin farkına varmamak veya varıldığında kararı gözden geçirmek, adapte etmek ve düzeltici hamleler yapmamak, kötü karar’dır. En önemli kötü karar, nasıl karar alındığını unutmak ve kararın alınmasına ilişkin dinamiklerin gelişimini izlemeden, sonuçlarını beklemektir.
Her karar, üç temel kritere dayalı olarak değerlendirilir ve tanımlanır.
- Karara olumlu sonuçlarına ilişkin beklenen ödül
- Kararın olumsuz sonuçlarına ilişkin kabul edilen risk
- Kararın sonuçlarının değerlendirileceği zaman dilimi
Daha önce de belirttiğim üzere; her yönetici yanlış karar alabilir. Alınan kararlar, koşullara bağlı olarak yanlış sonuçlar üretebilir. Ancak, alınan kararların uygulanmasının izlenmemesi, öngörülen takvime bağlı olarak getiri ve götürülerinin saptanmaması ve kabul edilen zaman ekseninde; durdurulmaması, değiştirilmemesi veya yeni koşullara adapte edilmemesi ise kabul edilemez. Kurumlar karar verme yetisi olan liderler ve yöneticiler ile hedeflerine ulaşır. Karar alma yetkisi, sonuçlarını göğüsleme sorumluluğu ile birlikte oluşur. Kararların dinamikliği gerçeğini unutan yöneticiler ise; olumlu sonuçları kendilerine, olumsuz sonuçları, başkalarına yüklerler. Oysa, harhangi bir karar, alındığı anda değil, hayata geçirildiği anda başlar ve ortadan kaldırılma kararı alınmadığı sürece yaşamaya devam eder. Yanlış karar, yanlış method, yanlış veri ve yanlış varsayımlara dayalı olarak ortaya çıkabilir. Kötü karar ise; kararın dinamikliğini unutup, bile bile alınan kararın, yanlış karara dönüşmesine izleyici kalınmasıdır.
Karar alma eğitimin en etkin yöntemi; alınan kararı değil, kararın alınmasına etki eden, varsayımları, öngörümleri ve bilgileri kayıt altına almak ve kararı değerlendirirken, sadece sonuçlara bakmak değil, kararın kaynakçalarına da göz atmaktır. Bu yöntem, kurumsal hafızanın oluşmasının yanısıra, bireysel ve kurumsal gelişimin en etkin aracı olacaktır.
Suzy Welch’in karar alırken kendisi için geliştirdiği bir yöntemden bahsederek bitirelim. Efsane Jack Welch’in eşi olan Suzy kişisel ve iş hayatına ilişkin kararlarını alırken, geliştirdiği “10-10-10” kuralını uygulamaktadır. (Suzy Welch, 10-10-10: A Fast and Powerful Way to Get Unstuck in Love, at Work, and with Your Family). Suzy, bir karar almadan önce, alacağı karara ilişkin şu sorgulamayı yapar. Alacağım kararın benim için 10 dakika, 10 ay ve 10 yıl sonra yaratacağı sonuçlar ne olacaktır? Çünkü her karar, getireceği olumluluklar kadar, üreteceği riskler ile anlam kazanır. Yanlış karar, sonuçlara ilişkin hesabı yanlış yapmak, kötü karar ise olası sonuçları gözönünde tutmamaktır.
Kaynak : LinkedIn Pulse