Her yıl şirketlere milyonlarca dolar zarar getiren kötü yöneticiler mevcut. Eğer iş yerinizde kötü yönetici sayısı çok fazlaysa, işiniz batabilir. Çok yaygın görülen bu soruna karşı bir savunma bulunmuyor. Çünkü şirketler yanlış kararlar aldıklarında, bunları hiçbir şey düzeltemiyor. Bununla beraber yöneticileri yeteneklerini esas alarak, doğru biçimde seçen şirketler başarılı oluyor ve önemli bir rekabet avantajı kazanıyor.

Gallup’un tahminlerine göre iş birimleri çapında çalışan bağlılığının en az yüzde 70’inden yöneticiler sorumlu. Bu oran aynı zamanda dünya çapında aşırı derecede düşük çalışan bağlılığından sorumlu. Gallup 2012 yılında iki büyük ölçekli araştırmada Amerikalı çalışanların yalnızca yüzde 30’unun işine bağlı olduğunu ve çalışan bağlılığının dünya çapında yüzde 13 gibi aşırı düşük bir oran olduğunu bildirdi. Daha da kötüsü, geçtiğimiz 12 yılda bu düşük oranlar neredeyse hiç değişmedi. Yani dünya çapında çalışanların çok büyük bir kısmı işyerinde kendini geliştiremiyor ve işe katkıda bulunamıyor.

Gallup yüzlerce organizasyonda performansı araştırdı ve geçtiğimiz 20 yılda 27 milyon çalışan ile 2,5 milyondan fazla iş biriminin bağlılığını ölçümledi.  Sektör, ölçek ve lokasyonu ne olursa olsun, yöneticilerin bir iş grubundan diğerine performansın neden bu denli değiştiğine dair gizemi çözmekte zorlandıklarını görüyoruz. Performas metrikleri pek çok şirkette büyük ölçüde ve gereksiz biçimde dalgalanma gösteriyor. Bunun büyük bir bölümü çalışanların yönetilme şeklindeki tutarlılık yoksunluğundan kaynaklanıyor. Bu “karmaşa” liderlerin canını sıkıyor. Çünkü öngörülemezlik yönetimde büyük verimsizliklere yol açıyor.

Yöneticiler önemli olan hususları ölçümleyerek karmaşayı azaltabilir. Gallup iş birimi düzeyinde çalışan bağlılığı ve daha yüksek kârlılık, üretkenlik, kalite (daha az kusur) gibi müşteri metrikleri; daha düşük çalışan sirkülasyonu; daha düşük devamsızlık oranı ve fire (örn. hırsızlık) ile daha az sayıda güvenlik kazasının da dahil olduğu hayati önem taşıyan performans göstergeleri arasında bağlantılar buldu. Bir şirket tutarlı olarak her iş biriminde çalışan bağlılığı oranlarını artırırsa, her şey daha iyi bir hale geliyor.

Bunun gerçekleşmesi için şirketler, sistematik olarak kendi iş gücü içerisindeki her ekipte çok iyi yöneticiler bulunmasını talep etmeli. Nihayetinde performans değişkenliğinin kökeni insan doğasından ileri geliyor. Ekipler ahlak, motivasyon ve netlik açısından değişen ihtiyaçları olan bireylerden oluşuyor. Bunların hepsi değişen performans derecelerine yol açıyor. Bu performansları maksimize etmek için çok iyi yöneticiler gerekiyor.

Fakat şirketlerin öncelikle bu iyi yöneticileri bulması gerekiyor.

İyi yönetici kıt bulunan bir şey gibi görünüyorsa, bunun sebebi iyi yönetici olmak için ihtiyaç duyulan yeteneklerin de kıt olmasındandır. Gallup çok iyi yöneticilerin aşağıdaki yeteneklere haiz olduğunu buldu:

• Her bir çalışanı aksiyon alması için motive ederler ve bu çalışanların cazip bir misyon ve vizyona bağlılık duymalarını sağlarlar.
• Netice almak için girişken davranırlar; zorlukların ve direncin üstesinden gelme yeteneğine sahiptirler.
• Net bir sorumluluk kültürü yaratırlar.
• Güven, açık diyalog ve tam şeffaflık yaratan ilişkiler tesis ederler.
• Politik kararlar değil; üretkenlik esasına dayalı kararlar alırlar.

Gallup’un araştırması her on kişiden birinin tüm bu gerek duyulan özellikleri taşıdığını ortaya çıkarıyor. Pek çok kişi bu özelliklerden bazılarını taşıyorken; çok az kişi ekiplerinin bir şirketin performansını büyük ölçüde geliştirecek mükemmeliyeti gerçekleştirmesine yardımcı olacak benzersiz yetenek kombinasyonunu taşıyor. Yönetici rollerine getirildiklerinde bu yüzde 10’luk kesim, doğal bir biçimde ekip üyelerinde ve müşterilerde bağlılık sağlıyor, en iyi performans gösterenleri muhafaza ediyor ve yüksek üretkenliği olan bir kültürü sürdürülebilir kılıyor. Hepsi bir araya geldiğinde, bu kişiler şirketlerine ortalama yöneticilerden yüzde 48 daha yüksek kâr sağlıyor. Şunu da belirtmek önemli ki her on kişiden ikisi temel yöneticilik yeteneklerinin bazı özelliklerini taşıyor ve şirketleri bu kişilerin koçluk ve gelişim planlarına gerekli yatırımı yaparsa yüksek seviyede işlev gösterebiliyorlar.

Genel nüfusa nispeten denetimsel rollerde yöneticilik yeteneklerini araştırırken, organizasyonların yetenekli yönetici bulma olasılığını az da olsa nasıl iyileştireceklerini öğrendiklerini gördük. Mevcut yönetici rollerinde bulunan her beş kişinden neredeyse biri (yüzde 18)  diğerlerini yönetme konusunda yüksek düzeyde yetenek gösterirken, her 10 kişiden ikisi bunun için temel bir yetenek taşıyor. Yine de bu şu anlama geliyor: Şirketler verdikleri yönetici kararlarının yüzde 82’sinde yönetme yeteneği yüksek kişileri bulamıyor. Bu da ABD’de ve dünya çapında çalışan bağlılığı ve yüksek performans kültürü geliştirmede ürkütücü bir soruna işaret ediyor.

Elbette, her yönetici ekipte bir şekilde bağlılık oluşturmayı öğrenebilir. Fakat bireysel düzeye inme, her bir kişinin ihtiyaçlarına ve güçlü yönlerine odaklanma; ekip üyelerini cesur bir şekilde değerlendirme; insanları bir amaç çevresinde harekete geçirme ve verimli süreçler uygulama konusunda konusunda ham, doğal bir yetenek olmaksızın, günlük deneyim hem yöneticiyi hem de ekibini tüketecektir. Daha önce de belirtildiği gibi yeteneği belirleme konusunda görülen bu temel verimsizlik her yıl şirketlere yüzlerce milyar dolara mal oluyor.

Geleneksel seçim süreçleri, yönetim uygulamalarında verimsizliğe yol açan büyük bir faktör. Yönetici rolüne doğru kişiyi bulmak için neredeyse hiçbir bilim veya araştırma uygulanmıyor. Gallup, Amerikalı yöneticilere bu rol için neden seçildiklerini sorduğunda, genel olarak yöneticilik içermeyen önceki rollerinde, görev sürelerinde veya çalıştıkları alanda kazandıkları başarıları saydılar.

Bu sebepler adayın yöneticilik rolünde başarılı olmak için doğru yeteneği olduğunu göstermiyor.  Mesela çok başarılı bir bilgisayar programcısı, satışçı veya mühendis olmanız diğerlerini yönetme konusunda becerinizin uzaktan yakından garantisini vermiyor.

Pek çok şirketin çalışanları yönetim pozisyonlarına terfi ettirmesinin sebebi, buna yetenekli olmalarından ziyade yöneticiliği hak etmiş görünmeleri. Bu uygulama işe yaramıyor. Tecrübe ve yetenekler önem taşıyor. Fakat kişilerin yetenekleri; yani düşünme, hissetme ve davranmaya yönelik doğal biçimde tekerrür eden şemaları nerede en iyi performansı göstereceklerini öngörüyor. Yetenekler doğuştan gelir ve müthiş bir performansı oluşturan unsurlardır. Bilgi, deneyim ve beceriler yeteneklerimizi geliştirir. Fakat iş için gereken doğru yeteneklerimiz bulunmuyorsa, hiçbir eğitim veya tecrübe fark yaratmayacaktır.

Çok az kişi, iyi bir yönetim için gereken tüm beş özelliği kotarıyor. Çoğu yönetici en iyi haliyle işlerine kayıtsız ekip üyeleriyle yetinmek zorunda kalıyor ya da en kötü haliyle meslektaşlarına ve müşterilerine kendi olumsuzluklarını da bulaştırıyorlar. Bununla beraber, şirketler yetenekli yönetici sayısını artırabildiklerinde ve bağlı çalışan sayısını ikiye katlayabildiklerinde, rakiplerinden hisse başına ortalama yüzde 147 daha fazla kazanç sağlayabiliyorlar.

Özellikle mevcut ekonomik iklimde çok iyi yöneticiler bulmanın pazar koşullarına veya mevcut iş gücüne bağlı olmadığını belirtmek önemli. Büyük şirketlerde her 10 kişiye yaklaşık bir yönetici düşüyor. Gallup bulgularına göre her 10 kişiden birinin özünde yönetim yeteneği var. Matematiği yapacak olursanız, her bir ekipte yönetme yeteneği olan bir kişi olması muhtemel. Fakat kendi bulgularımızı göz önüne aldığımızda, büyük olasılıkla yöneticiliği yapan bu kişi değil. Yüksek yönetici potansiyeli olan bir çalışanın keşfedilmeyi bekliyor olması daha muhtemel.

İyi haber şu ki yeterli yönetici yeteneği her şirkette bulunuyor ve genellikle görüş alanından uzakta gizleniyor. Liderler bir sonraki yönetici rolünde yetenek belirlemeye kılavuzluk etmesi için öngörücü analitikler kullanarak doğru kişiyi seçme potansiyelini maksimize etmeli.

Şirketler çok uzun süredir zaman, enerji ve kaynaklarını yanlış yöneticiyi seçmekle heba ettiler ve aslında bu kişilerin olmadıkları bir kişiye dönüşmeleri için eğitme girişiminde bulundular. Yanlış bir seçimi hiçbir şey düzeltemez.

Kaynak : Jim Harter, Randall J. Beck – HarwardBusinessReview